Een Lean Six Sigma project kan technisch perfect in elkaar zitten en toch mislukken. Dat is waar change management verandering in brengt. Het richt zich op het menselijke deel van een verbetering, oftewel het gedrag van medewerkers, de aansturing van leidinggevenden en de manier waarop teams met een nieuwe werkwijze omgaan. De projecten met het meeste succes hebben meestal één ding gemeen: ze koppelen het verbetertraject vanaf de start aan een doordachte veranderaanpak. Daarvoor zijn er verschillende modellen, rollen van de projectleider en vaardigheden die een organisatie duurzaam verder brengen.
Waarom Lean Six Sigma-projecten falen zonder verandermanagement
Een aanpassing wordt geïmplementeerd, gemeten en aanvankelijk gehaald, waarna het proces in de maanden erna terugzakt naar de oude werkwijze. Het probleem ligt meestal aan hetzelfde: de medewerkers die met de nieuwe aanpak moeten werken zijn onvoldoende meegenomen. Nu organisaties door digitalisering en automatisering in hoog tempo processen aanpassen, ontstaat het risico dat teams de nieuwe manier van werken niet meer bij kunnen houden.
Change management richt zich op alles wat na de analyse komt: het creëren van draagvlak, het wegnemen van weerstand en het borgen van nieuw gedrag in de dagelijkse praktijk. Waar Lean Six Sigma vooral antwoord geeft op wát er moet veranderen, richt verandermanagement zich specifiek op de vraag hoe je dat voor elkaar krijgt bij mensen.
Een goede Lean Six Sigma opleiding besteedt hier expliciet aandacht aan, omdat je zonder deze vaardigheden vast zou lopen zodra een verbetering breder wordt uitgerold.
De beste modellen voor verandermanagement in een verbeterproject
Een verbeterproject profiteert van een model dat structuur geeft aan het menselijke gedeelte net zoals DMAIC dat doet voor de inhoudelijke kant. Twee modellen worden hiervoor het meest gebruikt, en ze werken op verschillende niveaus. ADKAR van Prosci richt zich op de individuele medewerker, het achtstappenmodel van Kotter op de organisatie als geheel. In een goed opgezet traject worden ze naast elkaar ingezet.
ADKAR: de medewerker door de verandering loodsen
ADKAR loopt langs vijf stappen die iedereen persoonlijk doorloopt bij een verandering:
- Awareness: het besef dat het moet
- Desire: de wens om mee te gaan
- Knowledge: weten hoe het anders moet
- Ability: het ook echt kunnen
- Reinforcement: het volhouden
Kotter: de organisatie meebewegen
Kotter is bruikbaar zodra een verandering groter is dan één afdeling, bijvoorbeeld wanneer een organisatie Lean Six Sigma structureel wil inzetten. Het model beschrijft acht stappen die samen bepalen of een verandering op organisatieniveau slaagt of verzandt:
- Urgentie creëren: duidelijk maken waarom stilstand geen optie is
- Een coalitie vormen: een groep sleutelfiguren die de verandering draagt
- Een visie ontwikkelen: het gewenste eindbeeld helder krijgen
- De visie communiceren: de boodschap consistent uitdragen
- Ruimte geven om te handelen: obstakels wegnemen
- Korte-termijnwinst boeken: tussenresultaten laten zien
- Doorpakken: blijven bouwen op de eerste successen
- Verankeren in de cultuur: de nieuwe werkwijze de norm laten worden
Waar ADKAR de reis van een individu volgt, zorgt Kotter dat de omgeving eromheen ingericht is. Zonder Kotter blijven verbeterprojecten losse successen die na een reorganisatie verdwijnen. Zonder ADKAR haakt de individuele medewerker af, ook al staan alle randvoorwaarden.
DMAIC, ADKAR en Kotter in samenhang
DMAIC draagt de inhoudelijke kant van een project, maar gaat niet over hoe mensen omgaan met de geplande verandering. ADKAR en Kotter vullen die kant in, elk op een eigen niveau:
- DMAIC structureert het proces
- ADKAR begeleidt de individuele medewerker
- Kotter organiseert de verandering in de bredere organisatie
De rol van de projectleider
Adoptie ontstaat door het gedrag van de projectleider zelf. Er zijn vier praktische gewoontes die de kans op een geslaagd traject vergroten:
- Betrek de werkvloer vroeg in het project. Plan een dagdeel mee op de werkvloer en spreek de mensen die het proces uitvoeren. Dat levert informatie op die in de data ontbreekt en zorgt dat de oplossing later minder tegenstand oproept.
- Vertaal cijfers naar wat het voor de dagelijkse praktijk betekent. Reken procenten en gemiddelden om naar concrete effecten per team, zoals minder telefoontjes, kortere overleggen of meer tijd voor klantcontact.
- Werf actief een sponsor in het management. Zorg voor een leidinggevende die regelmatig aanschuift bij de voortgang en knopen kan doorhakken op momenten dat het project vastloopt tussen afdelingen.
- Beschouw weerstand als informatie. Neem kritische reacties serieus en gebruik ze om te toetsen of de voorgestelde oplossing in de praktijk werkbaar is.
Bij een Lean Black Belt horen deze gewoontes bij het dagelijkse werk, omdat de projecten zich zelden tot één team beperken.
Verandermanagement binnen een verbetercultuur
De grootste stap voor een organisatie is niet het invoeren van één succesvol project, maar het opbouwen van een omgeving waarin verbeteren een terugkerende beweging wordt. In plaats van losse projecten en incidentele winsten, bouwen aan een manier van werken die medewerkers herkennen en waar leidinggevenden op sturen.
Een verbetercultuur ontstaat pas wanneer successen én mislukkingen actief worden gedeeld binnen de organisatie. Leidinggevenden die verbeterresultaten benoemen in overleggen en beoordelingen, geven er gewicht aan. Verbeterprojecten krijgen een grotere impact wanneer ze worden verbonden met specifieke organisatiedoelen, zodat voor iedereen duidelijk is waar de winst uiteindelijk naartoe gaat.
Een organisatie die dát volhoudt, bereikt het punt waarop verbeteren onderdeel wordt van hoe men denkt, spreekt en werkt.