Veel organisaties promoveren nog altijd hun beste specialisten naar leidinggevende functies, maar die praktijk sluit onvoldoende aan bij wat goed leiderschap vereist. Vooral in technische sectoren leidt dit tot problemen, omdat vakinhoudelijke expertise niet automatisch betekent dat iemand ook strategisch kan sturen of ketenbreed kan denken.
Het verschil wordt vooral zichtbaar op eindverantwoordelijk niveau. Waar specialisten gewend zijn te opereren binnen één domein, vraagt een managementrol om het verbinden van processen, teams en externe stakeholders. Dat zijn wezenlijk andere vaardigheden, die niet vanzelf ontstaan door ervaring in het vak.
Gebrek aan begeleiding vergroot de kans op mislukte leiderschapstrajecten. In een artikel van McKinsey (2022) komt naar voren dat ruim een derde van medewerkers vertrekt vanwege ontevredenheid over hun leidinggevende. Toch wordt de ontwikkeling van beginnende managers in veel organisaties nauwelijks structureel opgepakt. Waar financiële resultaten wekelijks worden gemonitord, blijft aandacht voor mensontwikkeling vaak beperkt tot jaar of functioneringsgesprekken.
Ook ongemak bij directies speelt een rol. Opbouwende gesprekken worden vaak uitgesteld, waardoor problemen vergroten. Tegelijkertijd blijken externe management benoemingen weinig succesvol: 24 tot 46 procent van extern aangetrokken leidinggevenden realiseert niet de verwachtingen (McKinsey, 2024).
De huidige arbeidsmarktontwikkelingen, zoals digitalisering en reorganisaties, maken de noodzaak tot beter leiderschap urgent. Cruciale vaardigheden zijn zelfreflectie, actief luisteren en het tonen van kwetsbaarheid. Zonder die basis loop je als organisatie uiteindelijk grotere risico's.